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深刻洞察用户需求,WEY创新产品序列
2020年11月27日 17:57 | 浏览 | 作者:管理员
WEY品牌仅用4年时间便站稳豪华品牌定位,成为中国品牌历史性突破。WEY品牌马上就要到四周年了,未来,WEY品牌怎么去实现增长?

在今年广州车展期间,长城汽车高级副总裁、WEY品牌首席营销官李瑞峰初步给出了一个答案:“在同质化的时代,仅靠单一产品力,就可以打动用户的时代已经过去。我们一定是思考如何与用户交朋友,如何让消费者认同品质,未来在用户群体的感性价值层面,突出品牌新主张,不失为一个好方法。”



以下为李瑞峰采访实录(Q为媒体,A为李瑞峰)


Q:先说品牌,像领克,潮是一种生活方式,它很清晰;红旗可能走是另外一个带有政治色彩的一个方向;蔚来做客户的关系,做客户的关系也是很清晰。那么WEY发展至今的4年中,强调品牌豪华的支撑是什么? 


第二个是产品定位,我们VV5、VV6、VV7出来之后的产品定位都很清晰,但坦克300出来,我认为跟VV整体的调性好像不是特别统一,那这个命名方式是一个什么样的思维逻辑?对于WEY品类的定位到底是什么,可以帮我们重新梳理一下吗?


A:WEY品牌旗下有城市SUV VV系列和越野SUV坦克系列。既然是“坦克”,就代表着刚性、越野,包括“坦克•WEY”平台的技术、本身都是偏向越野特性。按常规思路,场景陈列会偏硬朗,强调越野属性;发布会会找一些老炮或者是越野大咖站台;还会重点传达不同模式的越野科技。但我们不是,今天的发布会就是女性专场,将城市化融入其中。


理性来讲,我们现在立住脚的原因,是因为坦克300有很多硬核的技术,但究其根本,我们是想把它当作为一款零门槛的越野神器去推广。


所以,我们这个车没有纯越野的极度硬朗,又好像城市里面很另类的一种车型,呈现的是一种城市和越野两相宜的状态。可以设想一下,一位特别娇小的知性女性,开了一个红色的越野SUV开在大街上。我认为是一道很酷,很飒的亮丽风景,与开着大G或者是Jeep的感觉反差极大,给驾驶者的场景想象受限。而坦克300,开到城市里面是一种态度鲜明的独特韵味。两者相融合的过程,就是相互赋能、相互背书。


两者之间既然统一叫SUV,意味着从功能来说,既可以很越野,也可以很日常,不需要过度强化。我认为这两个看似割裂的特征,其实有一定的互通性,这一点对于我们日后品牌的塑造和营销打法上面会有所注意。



越野SUV领域,我们有很多的期望和展望。刚刚提到的坦克300,随着扎稳布局脚跟,我们有在这个品类市场种争第一的机会。


WEY品牌作为中国豪华SUV,是有市场基础的。在2016年整个乘用车市场保持上扬态势的时候,WEY品牌应运而生,成为中国自主品牌推出的首个高端品牌,具备了天时地利人和。


我们当时是专注于做SUV,是中国豪华SUV的引领者,推出的几款产品均赢得了市场非常好的反馈。之后更是迅速突破了三十万的市场份额,毋庸置疑印证了品牌实力。


目前阶段,整个汽车市场格局发生了巨变。包括造车新势力包括蔚来、理想和小鹏,一个自主品牌能够实现溢价,能够让消费者认知,赢得资本市场的认可,我认为是非常成功的。


除了要坚持聚焦SUV外,我们也会从豪华属性入手,从原来的站位趋向或者是功能配置的堆积,到现在以技术背书得以提高。无论是“坦克•WEY”平台,还是“咖啡智能”平台,前沿技术都会率先应用于WEY品牌。


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Q:我们说共创,好像听您的意思在产品里面,不管是规划还是什么,包括在服务领域等等,都可能以比较开放的状态来做。在品牌转化上,可能未来也有各种服务,那这方面怎么来去做,边界在哪里?怎么培养,或者有客户复制特别高,经销商那边动力也很高,怎么样推进?


A:您说这个非常对,如果真正做用户运营,这是必须明确的战略方向。不仅有一个清晰的战略规划,而且要有清晰的战略部署。边界不是一个投入,成本和资源的简单计算的问题,是领域的边界。


简单来说,我们要卖服务,卖给用户服务,本质上的运营方式,是销售思维,还是企业经营思维,而不是用户运营思维,真正用户运营思维在设计边界,边界就是用户真正需要什么,这是一个用户运营真正的内涵。


口碑所带来的价值,即品牌溢价,是用户运营的价值,是一个企业一切以用户为中心,只要是满足用户所想象。为什么说一个品牌赢就赢在战略,赢在格局和眼界,得用户者得天下。 


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Q:今年是过去两年中国是负增长,今年可能是更难的一年。今年以来就产品增长而言,作为做了十多年的销售了,给你最多的感受是什么,在这个过程当中做了哪些策略,我想听你分享的是这些东西,包括你未来在产品线的一个打法。


A:中国汽车市场前几年整体都在负增长,虽然疫情期间增大了难度,但是从第三季度开始恢复得比较好,经济正增长带来了市场反弹。尽管汽车市场处在负增长阶段,但是这种格局已经发生了很大的改变。有些合资品牌以后会退出中国市场,市场整体在缩小,头部更加聚焦,WEY品牌的机会很大。市场遵循丛林法则,机会与危机并存。明年将是产品大年,至少会有三款新产品,疫情阶段到现在就是在提升。


公司内部的组织结构调整、人才的补充、包括经销商和互联网平台、还有很多经销商体系的重塑就做了这几端。渠道端是内部组织结构有变化、用户运营的用户关系及渠道关系的重塑,包括经销商运营做了政策赋能,为打赢明年的仗、销量提升是非常有帮助的。



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Q:最后一点,您也看到包括明年一些品牌布局,您刚刚也说了一些策略,你理解对品牌策划,很多是很年轻的。您如何理解年轻化这个概念?


A:年轻化对于我这个“老人”来说,就是放心交给他们去做,我只是给资源,所以刚刚说的马伯骞,说句客观的话,马伯骞都是他们找的,我都不认识,除了袁姗姗我认识,我选一个漂亮人之外,其他都是团队的功劳。


年轻化、时尚和潮流,就交给年轻的营销团队、年轻的研发团队、授权给他们去做,品牌也随之年轻了。我是传统营销出身,互联网的玩法、很多的玩法,比如说你说找喜茶、元气森林、奈雪的茶,第一个秋天的什么,听都没有听过、喝都没有喝过,让魏总的说法就是说,光吃猪肉,没有见过猪跑,怎么能养得出来猪。我们品“猪肉”的时候,我就说说感觉。但是其他维度,就让团队去做,品牌才会创新。


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Q:您刚刚说到经销商渠道这一块,WEY的渠道之前叫深运营,就是在场景的体系里面成长起来的,但是这一款车的话在提高经销商营销稳定方面,有一些什么思考?


A:您说得对,其实您也隐讳地提了一点。高端品牌在前两年可以用传统营销打法去做,但是在现阶段以及未来,是绝对行不通。对于原来的WEY而言,意识、能力、改革创新想法都不具备,面对如此激烈的市场态势,来自合资品牌、自主品牌的双重压力,要不做出改变,品牌终端要站不住这个脚。因此,WEY品牌内部组织架构,目前都在有条不紊地进行认证过程和优化调整。经销商更是重塑渠道观念,梳理架构。


第二方面,对经销商的最大帮助,就是形成一个标杆,一个良性竞争,而不是让经销商简单达成品牌传播和销量提升。不少重点一线市场经销商,或者TOP前一二的经销商积极涌入,以优秀经验孵化、扶持,并作为标杆让其他经销商学习,形成内部的演习效应,营造良性竞争。


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